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關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）是一種舶來(lái)品，上世紀(jì)80年代末90年代初隨著改革開(kāi)放被引入中國(guó)，最初先在一些外資企業(yè)和沿海外向型企業(yè)實(shí)行，逐漸地在很多中國(guó)企業(yè)都開(kāi)始實(shí)行KPI績(jī)效考核，似乎有了KPI，才算實(shí)施了科學(xué)管理，企業(yè)自然就上了一個(gè)管理臺(tái)階。

很多中國(guó)企業(yè)照搬國(guó)外的KPI模式，開(kāi)會(huì)只討論KPI的完成情況，員工和管理者每天都圍著KPI轉(zhuǎn)，什么“企業(yè)以客戶為中心”，實(shí)際上是以完成KPI為中心，完不成KPI員工就可能被淘汰，導(dǎo)致工作越來(lái)越卷，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也以銷量為核心KPI，似乎KPI指標(biāo)好，企業(yè)一切都好。真有這么神？

企業(yè)關(guān)注什么、考核什么，工作的重點(diǎn)自然就在那里，一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)?？蔀槭裁磫T工那么反感KPI？績(jī)效考核是極為有效的管理手段，它也帶來(lái)巨大的博弈成本，各部門為了達(dá)標(biāo)掩蓋真實(shí)狀況，使企業(yè)失去對(duì)業(yè)務(wù)的客觀認(rèn)知。坊間還流傳著一句話“當(dāng)一家公司開(kāi)始追求KPI、績(jī)效管理、狼性文化和末位淘汰時(shí)，這家公司就離死不遠(yuǎn)了。”

很多企業(yè)都把銷量和市場(chǎng)占有率作為最重要的KPIs，畢竟規(guī)模大是很有面子的事，況且各企業(yè)都存在產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，為此“不惜一切代價(jià)”沖銷量，即使虧損也在所不惜，這正是“價(jià)格戰(zhàn)”的背后動(dòng)因。有些工程機(jī)械企業(yè)設(shè)備庫(kù)存一大推，每賣一臺(tái)挖掘機(jī)都在虧錢，還逼著員工和經(jīng)銷商增加銷量，這樣的KPI意義何在？只會(huì)毀掉行業(yè)健康發(fā)展的生態(tài)環(huán)境。

這些年中國(guó)有十幾家企業(yè)進(jìn)入全球工程機(jī)械50強(qiáng)，也有企業(yè)喊出“超千億，超卡特”的響亮口號(hào)，可這些年來(lái)50強(qiáng)中企的利潤(rùn)總和只在2020年疫情嚴(yán)重時(shí)超過(guò)卡特彼勒，2023年50強(qiáng)中企營(yíng)收高于卡特彼勒，利潤(rùn)之和卻只有卡特彼勒的三分之一。

卡特彼勒與全球50強(qiáng)中企利潤(rùn)之和比較

建立企業(yè)的目的是什么？企業(yè)的目標(biāo)不僅要賺錢，而且是無(wú)論現(xiàn)在還是將來(lái)都要賺更多的錢，這樣才能生存和發(fā)展，才能給員工帶來(lái)福祉，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

很多企業(yè)不敢理直氣壯地喊賺錢，一提目標(biāo)總是講些高大上的愿景，結(jié)果企業(yè)倒閉時(shí)，最大的受害者是員工和客戶，員工失去工作和收入，客戶購(gòu)買的產(chǎn)品沒(méi)人服務(wù)，那些高大上的目標(biāo)和愿景與他們卻沒(méi)有一毛錢關(guān)系。

企業(yè)應(yīng)該衡量什么關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI？制約法TOC理論發(fā)明人高德拉特博士在《大海撈針》一書中提出，一家企業(yè)做得好不好，其終審法官是利潤(rùn)和投資回報(bào)率，而不是銷量和規(guī)模。因此，有效產(chǎn)出（企業(yè)通過(guò)銷售賺錢的速率）、庫(kù)存（決定企業(yè)的投資回報(bào)率和未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力）和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（成本控制）是衡量一家企業(yè)最重要的三個(gè)方面，重要性的排順是：有效產(chǎn)出第一，庫(kù)存第二，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用第三。

銷量不是一個(gè)好的衡量，銷量大不等于賺錢多，更不代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康，片面追求銷量還會(huì)誘發(fā)“價(jià)格戰(zhàn)”，透支企業(yè)的未來(lái)和創(chuàng)新，犧牲客戶服務(wù)的預(yù)算，這正是中國(guó)工程機(jī)械、農(nóng)機(jī)和汽車行業(yè)目前所面臨的困境。

中國(guó)已經(jīng)成為全球汽車生產(chǎn)銷售出口第一大國(guó)，2024年汽車銷量3143.6萬(wàn)輛，是豐田汽車的3倍，可豐田汽車的凈利潤(rùn)2376億元，是中國(guó)18家主要上市車企利潤(rùn)總和的3倍！

為什么會(huì)這樣？豐田公司實(shí)行及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)JIT，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率約為40次/年，即從原材料到生產(chǎn)并銷售汽車的平均時(shí)間僅為9天，相比庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為4次/年的公司，即使毛利率相同，豐田的投資回報(bào)率也會(huì)高出10倍。

顯然，效率的提升給企業(yè)帶來(lái)更高的回報(bào)，有效產(chǎn)出讓資金流動(dòng)起來(lái)，產(chǎn)品很快轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金（周轉(zhuǎn)40次/年）；庫(kù)存快速周轉(zhuǎn)讓企業(yè)投資回報(bào)率翻倍，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；精益生產(chǎn)LEAN和及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)JIT極大地避免了浪費(fèi)，讓運(yùn)營(yíng)費(fèi)用降到最低。相比規(guī)模效益，薄利多銷等價(jià)格戰(zhàn)的粗放做法，豐田汽車的銷量從來(lái)不靠降價(jià)來(lái)?yè)Q，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和客戶的雙贏。

KPI本身沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵是選擇衡量什么，從粗放發(fā)展向精益管理的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該衡量的不是規(guī)模，而是效率，庫(kù)存和資金流動(dòng)的速度，這彰顯出企業(yè)的智慧。選對(duì)了，能幫企業(yè)提升效率和收益；選錯(cuò)了，則會(huì)把企業(yè)推向深淵。

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